数字化转型的治理模式 | CDO和CIO之战可以避免吗？
自从“数字化转型”成为企业的时髦词，“首席数字化官”（chief digital officer，以下简称CDO）这个头衔在企业组织中应运而生。如何在组织架构、治理机制上推动企业的“数字化转型”，成为企业管理面临的问题。
顾名思义，CDO对企业的数字化工作及成果负责；作为一种新兴的企业高管形态，CDO在企业内如何定位？现实情况是，不少企业新设的CDO和企业传统上的信息技术负责人（chief information officer，以下简称CIO）产生了很大的权力冲突，同时，在CDO、CIO以及业务领导（例如消费品企业负责营销的CMO，产销型企业负责运营的COO，金融企业负责风控的CRO等）之间也难以明确权责。
下图是我跟某大型外资企业高管的对话：
传统上，大中型企业的信息化（IT）和业务部门之间的治理机制，是通过企业信息化战略规划（参见 从信息化到数字化——企业信息化战略规划的书籍推荐）以及业务流程管理体系（也称为“BT/IT治理机制”，本文就此暂不展开论述）来保障的。
自从2015年后，虽然企业管理者、咨询顾问们常把“数字化转型”挂在嘴边，然而，究竟什么是“数字化”，它包含什么工作内容和范围？“数字化转型”和传统“企业信息化”之间的关系是什么？还有不少人对信息技术应用和技术发展本身理解不深，对数字化的认识各执己见，莫衷一是。
上面一些文章中论述过数字化和信息化的区别。在治理机制上，定位决定治理模式，我认为，数字化转型在企业内有这样几种定位：
商业模式颠覆：“原生互联网企业”通过占据用户前端、重构价值网络，颠覆了传统行业，例如阿里巴巴颠覆零售、滴滴颠覆运输业、支付宝颠覆金融、AirBNB颠覆酒店业，相应地，传统企业希望能将自身价值链数字化，成为“原生互联网企业”那样的行业游戏改变者；
运营创新：数字化的基本应用特征是“以用户为中心，以数据为驱动”，通过数字化应用来实现新的运营模式，例如，消费品企业过去只能跟经销商和渠道打交道，做广告也是单向的信息传播，通过数字化手段，就能做到在整个用户旅程中，跟消费者（以及潜在消费者）直接互动的“消费者运营”了。这类数字化，又分为外部数字化和内部数字化，前者面向企业外用户，以数字化营销、全渠道销售为代表，后者面向企业内用户，以移动办公、移动应用创新、数据决策助理、智能供应链等为代表。
信息技术革新：数字化本身意味着信息技术的更新换代，例如：分布式计算和存储、微服务架构、自动化软件工程等等，使得信息技术面向业务，更实时、更敏捷、更智能。
从技术上来说，“数字化”以物联网、云、大数据、移动为特点，和传统的企业信息化技术存在较大不同。然而，以上几种数字化转型定位中，除非是彻底颠覆企业的商业模式，重构价值网络和组织协作形式，否则，企业的传统信息系统，尤其是所谓的“核心系统”，例如制造企业的ERP系统，金融企业的核心银行、核心保险系统等等，出于架构设计、安全风险、可靠性等因素考虑，没有必要快速切换到革命性的数字化技术上，这些传统IT（Legacy IT）还将在很长时间内存在。
CDO的定位，取决于“数字化转型”在传统企业内的定位，以及企业当前的数字化水平，如果说是原生数字化企业或者数字化程度极高的企业，就没有CDO、CIO之分了，数字化已经完全融入到企业运营以及技术管理（CTO职能）之中。
模式一：转型战略驱动
CDO定位于数字化转型战略驱动者，类似于首席战略官（CSO）的性质。组织形式上，CDO站位略高于CIO以及业务领导；工作抓手上，以转型办公室（简称为TMO）来整合公司内部资源，以数字化转型项目的形式逐个推进专项工作；产出上，是若干数字化产品，以及数字化手段支持的运营模式转化。
这种模式下的CDO人选，最好是战略管理背景，同时对变革管理、数字化传播、信息技术应用都有一定经验。干得好，能给企业带来巨大变化，如果设置得不好，则容易搞成下图这样的：
模式二：数字化增长驱动
在用户导向的市场里，无论是消费品、零售，还是汽车、金融服务等，狭义上的“数字化”就是指“数字化营销”，包括消费者互动、产品研发、渠道创新等。由于以消费者为中心的数字化运营的多样化，是前端驱动的信息技术应用，和传统的面向企业内部运营、由后端向前端管控的IT管理差别很大。
这种模式下的CDO应该和CIO处于平行的地位：CIO主要负责后台型、管控型的IT应用，以及企业共享的IT基础设施；CDO负责面向用户的数字化平台和应用，面向多变的需求，他既可以使用公司内共享的IT基础设施，也可以使用多种外部的信息技术和数字化服务，例如：
SaaS服务，不少数字化营销手段都是以SaaS方式提供的
利用公有云服务（例如AWS、阿里云、华为云等）快速搭建面向市场的数字化产品，而无需等待内部IT部门的需求响应和开发流程
数字化营销代理机构和开发外包
CDO负责的团队的组织形式是“增长团队”，甚至可以在CDO下设置首席增长官（CGO）职位，在这个团队里，具有敏捷教练、数据科学家、开发（测试）工程师、用户体验设计师、产品经理等等职位，都是IT类人才，这些组织能力不属于CIO管辖的组织范畴，因而容易成为CDO和CIO的企业政治角力焦点。
这种模式下的CDO和企业CMO也有一定的重叠关系。这类CDO职业背景最好是曾经从事市场营销、公关传播等，甚至就是互联网公司负责产品管理的经历。这类角色对于企业级应用系统的技术架构要求比较低，通常都是“轻量级”架构的技术应用。
模式三：信息技术变革驱动
这种模式适合业务模式不发生巨大变化，重点在于企业传统IT架构向互联网模式转化，强调技术打造“中台”来赋能前端（如下图所示）。CIO职能由传统IT向边界IT扩展；CDO向CIO汇报，CDO负责创新的技术平台和技术，负责传统系统的改造，响应业务部门提出的数字化产品开发需求，而传统的企业核心信息系统则可以由另一位跟CDO平行的领导来负责，即上图中的CTO。
这种模式的CDO职业背景应该是互联网类公司的架构师，精通互联网模式下的企业级的“重量级”系统架构和应用开发技术。
在数字化转型环境下，对数据使用的要求越来越高，数据管理也越来越复杂，很多企业还设置了首席数据官（Chief Data Officer），有时也简称CDO，为示和首席数字官的区别，我特别 简写为CDaO和CDiO。
以上几种模式下的CDO、CIO定义可能不尽符合各个企业的实际情况：有些企业传统BT/IT机制就不健全，CIO缺位；有些企业为赶“数字化”时髦，把CIO简单改名成CDO，职责并无大的变化。
总之，数字化转型要明确治理模式，使得CDO和CIO在领导岗位上发挥最大的作用。
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